[email protected]

 ЯПОСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ- ОСОБЕННОСТИ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.
В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: 

во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; 

во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

БИЗНЕС И ВРЕМЯ

Пока большие дяди по телевизору путаются в показаниях,дети смотрят ,слушают - и чему-то учатся.Чему учатся ?Ещё год назад мы сказали бы:бизнесу.Сегодня поостережёмся.

Бизнес - привлекательная игрушка.Блестящая и интересная.Беда в том,что эту игрушку нашим детям постоянно подсовывают какие-то продавцы с сомнительной репутацией.И инструкцию к ней не прилагают.

БИЗНЕС ДЕТЯМ НЕ ИГРУШКА

Да и взрослым тоже.Не умеешь-не берись,-это первый закон любого мастерства.Бизнес-тоже мастерство.Только он бывает"вещью в себе".Бизнес успешен,когда является естественной частью общества.Частью культуры и национального сознания.Не так давно наш замечательный соотечественник Александр Сокуров говорил:общество держится на двух вещах-на культуре и на образованности.Нет культуры -нет вектора.И тогда даже образованность-спорное качество.

И ВСЁ ЖЕ СЕЙЧАС-ВРЕМЯ ДЕНЕГ

Время продаж и спекуляций.Время финансовых достижений.Время успешных сделок,слияний и поглощений.Ничего личного-это просто бизнес.И наши дети успешно постигают азы этого самого бизнеса практически с пелёнок,зачастую едва ли различая разницу между смысловым соответствием наживы и успешным развитием бизнеса в рамках позитивной стратегии и миссии.

Изучение культуры страны?Образование детей?Всё сильно конкретизируется,сужается под чёткую практическую ценность в ближайшей перспективе.Что ж,возможно ,проще преподавать узкую область.А ведь именно широта и многогранность хорошего бизнес-образования так ценится в мире(правильнее сказать ценились).Туповатыми профессионалами ,ограниченными в общих знаниях,управлять легче.Например,с помощью страха(а страх тоже идёт от незнания).

Но правильно ли это-превратить потенциальных мастеров бизнеса в тупых профессионалов?А главное -для кого?Вот вам пример.Наверное ,неплохой бизнес-продажа больших и красочных иллюстрированных детских книг о странах ,городах и континентах.И наверное проще закупить иностранный аналог,чем создавать свой/с точки зрения прямой коммерческой выгоды/.Берём иностранное издание,получаем права(если захотим конечно),адаптируем,переводим,печатаем и - ап!Получаем отлично продаваемый продукт для детей 4-7 лет,на 30 страницах рассказывающий о странах,городах и народах.Никакой политики ,экономики.Ничего личного,только факты.Это "успешный"российский бизнес.Однако при близком рассмотрении появляются некоторые ньюансы,не видные детям и не всегда очевидные для взрослых.Описание России(напомним-это 1/6 суши),её карта,города ,народы и население поместились на двух страницах.Китай поместился на двух страницах- и это с их -то количеством городов и людей!Зато территория страны-производителя информационного продукта едва помещается на четырёх страницах.А между тем рынок диктует всё новые упрощения:ничего личного,только бизнес.

А вот ещё пример "отличной" бизнес-тактики(ничего личного-просто маркетинг).Приходит маленький человек в школу,а его уже поджидает развлечение,придуманное специально для него российскими представителями иностранной компании.Домашнее задание,которое задаёт классный руководитель.Надо придумать сценарий -раскадровку видео-ролика ,в котором показывается ,как приятно и полезно детям кушать шоколадки "киндер-сюрприз".Заметим:это не сюжет для комедийного шоу"Наша RUSSIA".Это просто факт.Какое феноменальное втаскивание в культуру брэнда!Но вот главный вопрос:будут ли ваши дети о чём-то думать,когда им предоставится возможность выбора шоколадки?Зато теперь наши дети с раннего детства успешно впитывают простые бизнес-истины-пропихивать товар консьюмерам можно чуть ли не с яслей.А вот почему бы не делать погремушки с "зашитой" в них фирменной,брэндированной музыкой?Ползёт такой малыш восьми месяцев отроду,жмёт на кнопку,а из игрушки доносится милый женский голос "...всегда с Кока-Кола..."Как мило : малыш улыбается ,мама рада.Какое программирование?Ничего личного.Просто бизнес.Уверены ли вы ,господа бизнесмены,что ваши дети не жмут чьи-то чужие кнопки,пока вы придумываете способы продвижения своего бизнеса,услуг,товаров?

                                                                                                                                                                                                                 2011г.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ БРЭНДА ОТ РАЙНХАРДА ЦИНКАННА

Современных потребителей отличает ярко выраженное брэндовое сознание.Но нелишне было бы изучить,как сами брэнды позиционируются среди других-особенно когда их представляют старые ,прославленные ,консервативные компании,которыми до сих пор владеют потомки отцов-основателей.

Райнхард Цинканн,управляющий партнёр и совладелец компании Miele,прямой потомок инжинера Цинканна(тоже Райнхарда),который совместно с Карлом Миле основал компанию в 1899 году.

Люди идентифицируют себя с помощью брэндов,-говорит Райнхард Цинканн.-Брэнды указывают на их отношение к миру,к жизни.Выражают их понимание окружающего мира и показывают ,что они собой представляют.Мало того.Люди охотно идентифицируют себя с марками -победителями.Здесь можно говорить о "гордости обладания".Поэтому маркетинговые принципы одинаковы во всём мире.

МАРКЕТИНГ РОССИИ не слишком отличается от европейского мейнстрима и имеет какие-то особенности по отношению к другим странам,- продолжает Райнхард Цинканн.-Именно поэтому мы никогда не говорим о цене,но о ценности продукта.Во всём мире люди с определённым уровнем дохода ищут для себя самое лучшее -как по технологиям,так и по имиджу.И не имеет значения ,в каком городе они живут.

 МАРКЕТИНГОВЫЙ ИНСТРУМЕНТ определяется по индивидуальным особенностям позиционируемого  брэнда.Россия прошла немалый путь ,хотя поначалу и была несколько ограниченна в кругозоре.Страны Восточной Европы долгое время оставались далёкими от понятий"брэнд" и той статусности которую они олицетворяют.Поэтому люди в России до сих пор ориентируются на общеизвестные брэнды и те брэнды ,которые становятся известными именно сегодня.Потребители ищут какой-то якорь в море брэндов,с помощью которого они могли бы себя как-то идентифицировать.Впрочем ,это относится также и к западному миру,и на это осознанно делаются определённые ставки.Женщины во всех странах мира предпочитают определённые модные лейблы;у мужчин это выражается в выборе марки автомобиля.Хотя каждый год и появляется что-то новое ,приоритеты обычно не меняются.Поэтому правилнее будет рассуждать об известности и узнаваемости марки,которые приобретают всё большее и большее значение с течением времени.К этому добавляется гордость от обладания.Сочетание этих факторов -то требование,которое предъявляет потребитель.Разумная маркетинговая политика должна быть нацелена именно на эти основополагающие факторы.

В БИЗНЕСЕ ВАЖНЫ ДВЕ ВЕЩИ.Первая -тот принцип,который мы переняли от наших предков.Мы должны расти ,но должны расти вместе с нашим капиталом.Это здоровая граница,которая помогает нам преодолеть амбиции.Для нас ,кроме прочего ,это ещё означает -никогда не брать кредитов.Это даёт нам большие шансы в бизнесе,но безусловно на условиях определённых ограничений в быстроте роста.

УСПЕХ ВОЗМОЖЕН лишь в том случае ,если то,что ты делаешь,ты делаешь с полной отдачей и чистым сердцем.Это означает ,что ты должен любить свой продукт и брэнд.

КЛАССИЧЕСКИЕ ОШИБКИ описаны во всех учебниках.Если посмотреть на 10 стадий развития ,которые изучают в университетах,можно найти много примеров,чего нельзя делать.Чем короче иерархические ступени ,тем быстрее и эффективнее принимаются решения.Глупость заключается в том ,что человек не склонен учиться на ошибках других,и люди совершают одни и те же ошибки,приводящие к краху.Первая ошибка -желание очень быстро расти ,процветать ,достигнуть с помощью того или иного инструментария тех возможностей ,которые открываются на рынке быстрого роста.В этом заключается ,в частности ,и одна из причин финансовых кризисов:очень быстрый рост.На финансовых рынках используются слишком много инструментов ,смысл которых не все до конца понимают и разнообразие которых уже не поддаётся осмыслению.Вторым важным пунктом является культура успехов и поражений.Это означает -вступать в открытый обмен мыслями и идеями со своими сотрудниками ,котрый допускает очень многое.Это не значит ,что нужно подтвержать своё мнение словами других и допускать критику в свой адрес.Нужно ПРОСТО ВМЕСТЕ ДУМАТЬ! Успешным можно стать лишь в том случае,если мои идеи станут идеями моих сотрудников ,и мои сотрудники даже не заметят ,что это были мои идеи ,а будут убеждены в том ,что они принадлежат им самим.Третий аспект -это ограничиваться тем ,что ты умеешь лучше всего делать.Чем комплекснее становятся системы ,тем труднее ими управлять.К этому относится и система менеджмента.Чем короче пути ,чем короче иерархические ступени,которые включаются при выполнении того или иного решения,тем быстрее и эффективнее принимаются решения.

Системный бизнес для вашего успеха

В России на темы регулярного менеджмента изданы тысячи книг, ежедневно в Интернете и СМИ публикуются сотни статей, кипят страсти на десятках тематических форумов. Принципы и методики системного подхода к бизнесу преподаются в бизнес-школах, рассматриваются на семинарах, навыки применения передового опыта отрабатываются на многочисленных тренингах.

И, тем не менее, нужно признать, что все эти методики тяжело прививаются на российской почве, особенно в среде предприятий малого и среднего бизнеса. Многим доводилось неоднократно приступать к работе в качестве топ-менеджера в новой компании в период очередного её кризиса. Картина до боли знакомая: отсутствие ясно осознанных целей и путей их достижения, невнятный маркетинг, неэффективное управление финансами, вялая система продаж, реактивный характер работы с персоналом, стихийно сложившиеся бизнес-процессы, слабая информационная поддержка и другие типичные беды интуитивного бизнеса. Ту же картину, усугублённую влиянием экономического кризиса, приходится наблюдать и сейчас, приступая к работе с очередной компанией уже в качестве консультанта.

Почему же, несмотря на усилия преподавателей, консультантов и бизнес-тренеров, российский малый и средний бизнес является зачастую неэффективным, а методики рационального управления предприятием не имеют результативного применения?  Основная причина заключается в психологической неготовности многих владельцев бизнеса к внедрению методов регулярного менеджмента в практику.

Уточним сразу, что экономическая эффективность не всегда является основной целью бизнеса. Согласимся с правом учредителей ставить перед компанией иные, не экономические цели. И всё же большинство владельцев бизнеса создаёт и развивает его во имя финансового результата, вот только управленческие решения принимает не на основе экономических критериев и объективной информации, а на основе интуиции и «здравого смысла». Надо сказать, что этот самый быстрый и дешёвый способ принятия решения, является, пожалуй, единственно верным и возможным до определённых масштабов бизнеса. А вот вырасти за пределы этих рамок на прежнем багаже не удаётся.

Согласимся также с тем, что внедрение системного подхода является не единственным ресурсом, за счёт которого компания может успешно существовать и развиваться. У кого-то из учредителей бизнеса предпринимательский потенциал настолько велик, что границы этих самых «определённых масштабов» ещё не достигнуты. В ряде компаний источником успеха являются хорошие связи, административный ресурс. Наконец, некоторые предприниматели ищут возможности дальнейшего развития в популярном сейчас коучинге, тренингах по личностному развитию.

Наши статьи предназначены для тех всех желающих обрести социальное бизнес-благополучие.

1. Научиться соблюдать утверждённые вами же правила, поскольку система управления, в конечном итоге, является набором правил ведения бизнеса, обязательных для выполнения каждым сотрудником компании.

2. Смириться с мыслью о необходимости реально делегировать полномочия, так как серьёзный бизнес не делается в одиночку.

3. Понять, что ваши сотрудники родились на свет не только для того, чтобы работать в вашей компании, поэтому для получения стабильного высокого результата необходимо учитывать их интересы.

4. Научиться быть последовательным и терпеливым, не пытаться решать сложные вопросы «простыми» методами.

5. Отказаться от мысли, что ваш бизнес единственный и неповторимый, а выработанный десятилетиями опыт для него не годится.

Если вы готовы пойти по этому пути, будем рады вам помочь ОБРЕСТИ искомую альфу с омегой.

Успешной реализации стратегии должны способствовать адекватная организационная структура, эффективная система управления финансами, отлаженные внутренние коммуникации, система материального стимулирования и нематериальной мотивации, информационное обеспечение, ядром которого является корпоративная информационная система. 

В производственных и торговых компаниях для организации эффективного бизнеса должны быть проработаны вопросы управления ассортиментом и товарным запасом. Существенную роль в решении этих вопросов играют товарные менеджеры.

                                                                                                                                                                                                      2011г.

Введение в стратегический менеджмент